GERENCIA DE OPERACIONES
ANDRES TAMAYO
ANDRES CAMACHO
PAÚL JEREZ
IVÁN CALLE
La gerencia de operaciones (Operatiónsmanagement OM)
tiene como objetivo el diseño, la operación y mejoramiento de los sistemas de
producción relacionados con los bienes y servicios de tipo promario en la
compañía. Lleva una semejanza con las finanzas y el marketing debido a que la
OM se relaciona con un campo empresarial de gerencia de línea.
Cabe resaltar que no se puede confundir la gerencia de
operaciones con investigación de operaciones y ciencia gerencial ya que la OM
se relaciona con la aplicación de una estrategia gerencial a una empresa.
Para comprender a cabalidad la gerencia de operaciones
es necesario ahondar en los términos de interés.
Gerencia: “Destaca a la comunicación como una tendencia
clave en la directiva y empresarial. Analiza el impacto de la institución y la
ciencia para formar, desarrollar y comunicar la visión. Explica varias
dimensiones útiles para entender el desarrollo de visión y su impacto en la
comunicación directa”1 .
Gestión: La gestión de la comunicación no puede ser, sino
global. La práctica operacional requiere reorganizar las realidades muy
complejas. La gestión de la comunicación sirve para evaluar resultados y medir
cuan eficaces son2.
Administración: “(…)
función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.”3
Empresa: “La
empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la
consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de
mercado.”4
El término gestión ha cobrado un papel
protagónico en el desarrollo de la microempresa en la actualidad, ya que se
habla términos como gestión de la calidad, gestión de los recursos humanos,
gestión de las competencias, gestión del conocimiento y de gestión de Comunicación, lo cual se ha convertido en una indispensable
herramienta en la configuración y dinamismo en el engranaje interno de las
mismas.
La Gerencia de Operaciones
La administración
de operaciones es la actividad mediante
la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y
transformados en una forma controlada
para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a
organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y
Servicios.
Podemos definir
la Administración o Gerencia de Operaciones como el área de laAdministración de
Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todasaquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificación,organización, dirección y control en la producción tanto de
bienes como de servicios,destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de losclientes, y disminuir los costes.
A nivel estratégico el objetivo de la Gerencia de Operacioneses participar en
la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.La Gerencia
de operaciones es la responsable de la producción de los bienes o servicios de
lasorganizaciones. Los Gerentes de operaciones toman decisiones que se
relacionan con lafunción de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la Gerenciade operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.[1]
Historia de la gerencia de operaciones
Se señala la
concepción de esta etapa alrededor de los años 50 y se diferencia de las
etapasanteriores en que la producción no solamente se basa en la fabricación de
bienes tangibles,
Sino también en
la generación de productos intangibles denominados servicios. Es
convenienteentonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una
función de operaciones, endonde se debía estar íntimamente relacionado con las
funciones de mercadotecnia y finanzas.Surge la aparición de los computadoras y
la automatización que permite la rapidez de lasoperaciones en las empresas. En
Japón, TahichiOhno estudia el mejoramiento de laproductividad por medio del
sistema de producción Toyota cuya esencia principal es elaprovechamiento del
tiempo invertido entre suplidores, organización y clientes mediante lafilosofía
del justo a tiempo. Aunque este sistema existía 30 años antes no fue sino a
raíz de laprimera crisis del petróleo en 1973 que tomó importancia para
occidente.[2]
Que hacen los gerentes de operaciones
Los Gerentes de
Operaciones son los responsables de la producción de bienes o servicios de
lasorganizaciones.Los Gerentes de Operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función deoperaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan.El gerente de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratégicas, las cuáles son:
Diseño de bienes
y servicio
Gestión de la
calidad.
Estrategia de
procesos.
Estrategias de
localización.
Estrategias de
organización.
Recursos
humanos.
Gestión del
abastecimiento.
Gestión del
inventario.
Programación.
Sistema
productivo
Se constituye como un conjunto de actividades que un
grupo organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos tomando en cuenta
la cultura empresarial y los recursos con la que esta cuenta, utilizando
prácticas para obtener resultados. Al respecto cabe resaltar que:
· Para conocer un sistema de producción, se
debería partir de la observación de sus componentes: tanto las actividades que
allí se realizan como los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y
características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades del
suelo o clima, etc.
· Como en el sistema hay organización y hay
relaciones, se debería además tratar de entender las propiedades o proporciones
en que estos componentes están presentes; el rol o función que cada uno cumple
y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se
distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades; cómo se
distribuyen los ingresos entre consumo, producción y resultados; cómo la
producción de un rubro contribuye a la generación de productos para la venta,
etc.
· Finalmente, se necesitará comprender la
dinámica del sistema de producción, es decir, su comportamiento a través del
tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a través del año;
cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez (ej.
Actividades de producción de bienes y servicios por temporada, tales como la
pesca, el turismo, etc.).
Operaciones de manufactura y Operaciones en servicios
- Diferencias
La diferencia esencial entre la prestación de
servicios la producción de bienes es que el primero es un proceso intangible, y
que el segundo es el resultado físico de un proceso. Un servicio es algo que
`si se le cae sobre el pie no le dolerá”. Otras diferencias son que en los
servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del
cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales,
mientras que en la producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay
muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su
producto. y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos
físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio.
McDonald's fabrica un producto tangible. Pero como la compañía está diseñada
para tener algún contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de
producción de servicios, se clasifica en la categoría de servicios.
Así mismo, desde una perspectiva de operaciones los
clientes están en la “planta” cuando consumen muchos servicios. La planta puede
llamarse oficina. Área de restaurante, etc. Por ejemplo, las grandes aerolíneas
y bancos poseen amplias oficinas trasera que prestan soporte a las operaciones
de contacto con los clientes, estas operaciones de oficina soporte procesan
información y artículos, por lo que se pueden manejar de manera muy similar a
una fábrica.
Etapas y evolución
Principales conceptos y las personas que los
desarrollaron:
Administración científica
Aunque con los principios enunciados por Charles
Babbage se da introducción a lo que es la Administración Científica del
trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor quien postula formalmente esta nueva
rama del saber humano para comienzos del siglo XX.
Frederick Taylor pública una serie de trabajos en
donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el
primero que hace una sistematización de la producción. Por esta razón es que a
continuación se desarrolla una serie de etapas que tratarán de explicar el
proceso de evolución de la administración de la producción y de las
operaciones.
Etapa de la Administración Industrial
Se caracteriza por estar influenciada por los años de
la revolución industrial en donde el operario se consideraba como una máquina
andante y que lo único que lo incentivaba al trabajo era la remuneración
salarial. Es aquí donde Taylor postula la sistematización de la producción
basándose en dos puntos importantes:
a) La División del Trabajo
b) La Separación del Trabajo
Además aportó el análisis de estudios de tiempos y
movimientos, que buscaba la eliminación de movimientos inútiles en el trabajo;
programas de motivación y recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento
de las condiciones en los talleres.
Análogamente los esposos Gilberth acentúan los
trabajos de estudios de movimientos en los puestos (1901). En la administración
de los inventarios es importante señalar la derivación de la curva de todos los
costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote económico
aportado por Ford Harris (1915).
Se profundiza en el estudio del comportamiento del
hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la psicología que demuestran
que no solamente el salario motiva al hombre. Estos estudios están reflejados
en la escuela de las relaciones humanas llevados a cabo en Hawthone por Elton
Mayo en 1927. Podemos considerar que esta etapa se inició en los primeros años
de La Administración Científica y perduró hasta los años 30.
Etapa de la Administración de la producción
Esta se particulariza por la utilización de la
inferencia estadística para el estudio de la producción y es así como surgen
los programas de muestreo e inspección y las cartas de control. Además se
desarrollan estrategias matemáticas para la optimización de los recursos
bélicos durante la segunda guerra mundial y se establece la concepción de la
investigación de las operaciones, que una vez culminado el conflicto mundial
sus técnicas fueron tomadas por la administración de las empresas. Es
importante saber que el hombre en esta etapa empieza a tomar conciencia que lo
importante no es la producción en masa como se pensaba en la Revolución
Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer con productos
de buena calidad.
Etapa de la Administración de las Operaciones
Se señala la concepción de esta etapa alrededor de los
años 50 y se diferencia de las etapas anteriores en que la producción no
solamente se basa en la fabricación de bienes tangibles, sino también en la
generación de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente
entonces, denominar a la gerencia de bienes y servicios como una función de
operaciones, en donde se debía estar íntimamente relacionado con las funciones
de mercadotecnia y finanzas. Surge la aparición de las computadoras y la automatización
que permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japón,
TahichiOhno estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema
de producción Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo
invertido entre suplidores, organización y clientes mediante la filosofía del
justo a tiempo. Aunque este sistema existía 30 años antes no fue sino a raíz de
la primera crisis del petróleo en 1973 que tomó importancia para occidente.
Etapa de la Administración por Procesos
De acuerdo a las últimas tendencias relacionadas con
enfoques gerenciales, se pronostica que éste es el nuevo enfoque que se le dará
a la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y está basado en
las siguientes corrientes:
a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes
aspectos aportados por el Dr. Deming, el primero es el compromiso de los
trabajadores y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad
en todos los niveles de la organización, y el segundo es el mejoramiento estadístico
de los procesos.
b) Reingeniería de los Procesos (1990). Corriente que
afirma que existen dentro de la organización procesos que aunque se mejoren
continuamente, siempre van a dar más de lo mismo. En este caso simplemente hay
que estudiar los procesos y rediseñarlos totalmente, adaptándolos a las nuevas
exigencias del mercado.
c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el
estudio de cinco disciplinas básicas que rigen el comportamiento del recurso
humano para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno
que se encuentra en constante interacción y en medio de una globalización de
los mercados que se vuelve cada día más exigente y competitivo. A estas cinco
disciplinas se les denomina de la forma siguiente: Visión Compartida, Maestría
Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.
d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que
estudia los procesos más exitosos de las mejores empresas para ponerlos en
práctica en las organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede
decir entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir,
aprender de otras organizaciones, busca su mejoría y por lo tanto una mejor
productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e ideas
obtenidas le permitirán a la organización poner en marcha estrategias que le
permitan redundar en un incremento significativo de la productividad.
e) SupplyChain. Enfoque de cadenas de suministros cuya
propuesta básicamente se centra en la integración de procesos como elemento
fundamental en la optimización de resultados organizacionales. Con esta
propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena de
suministro trabajen en un esfuerzo conjunto a fin de minimizar los costos
totales de transportación, almacenamiento, distribución, y colocación final del
producto. La eficiencia y la efectividad de la administración del flujo de
materiales a través de la cadena de suministro se consideran de vital
importancia a la hora de alcanzar el éxito organizacional.
Enfoque 5 p
Un Sistema de producción utiliza recursos
operacionales pasa transformar insumos en resultados deseados. Un insumo puede
ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro
sistema.
Los recursos operacionales consisten en lo que se
denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones: personas,
plantas, partes, procesos y sistemas de planeación y control. Las personas son
la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen las fábricas o
sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las partes
incluyen los materiales (o. en el caso de los servicios, los suministros) que
pasan por el sistema. Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante
los cuales se realiza la producción. Los sistemas de planeación y control son
los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el
sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen:
Físicas, como en manufactura.
De ubicación, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.
Sistema de producción
Sistemas de producción (I-R-F-R)
Estrategia y productividad
Estrategia de operaciones
Refiere a la formulación de
políticas y diseño de planes para optimizar los recursos de la empresa de tal
modo que apoyen y sustenten una estrategia de tipo
competitiva a largo plazo. Está relacionado con la estrategia corporativa lo
cual implica un proceso que tiende a fomentar cambios inevitables.
Implica también operaciones de manufactura y servicios
en varias similitudes en especial cuando la materia prima cuenta como parte de
su oferta; por lo cual la estrategia de operaciones rinde cuenta del diseño de
proceso e infraestructura necesaria para realizar dicho proceso.
El diseño incluye:
·
Selección de tecnología
·
Evaluación del proceso en el tiempo
·
El papel que desempeña el inventario en el proceso
·
La ubicación del mismo
Lo que respecta a infraestructura implica el hecho de
planeación y control de calidad; estructuras de remuneraciones salariales y
organización de función de operaciones. La estrategia de operaciones puede ser
considerada un aporte al proceso de planeación que coordina metas
operacionales; sin embargo, las metas de una organización cambian
constantemente con el tiempo la estrategia de operaciones tiene que diseñarse
con el objeto que anticipe ciertas necesidades futuras.
Prioridades competitivas
Las prioridades básicas incluyen:
Costos:
Hay industrias que compran con base
de costos bajos. x Los clientes de este nicho utilizan el factor costos para
determinar sus adquisiciones. En este tipo de segmento de mercado hay una
fuerte competencia ya que las empresas se sienten atraídas por las grandes
utilidades asociadas a los volúmenes de unidades de productos.
Calidad y
confiabilidad del producto:
El nivel de calidad del productos
varía de acuerdo con el segmento al que estas dirigido, ya que un productos de
mayor calidad tiene un precio mayor en el mercado y la manera de determinad el
nivel de calidad del mismo es tener en cuenta los requerimientos de los
clientes. Un proceso de calidad se relaciona directamente con la confiabilidad
del producto.
Velocidad de
entrega:
Esta capacidad puede ser importante
frente a sus competidores.
Confiabilidad
en la entrega:
Cumplir con las fechas prometidas.
Afrontar los
cambios de la demanda:
La demanda de los mercados es
dinámica y la capacidad para afrontar estos cambios es un elemento fundamental
en el largo plazo.
Flexibilidad
y velocidad de introducción de nuevos productos:
Es la capacidad de la compañía de
ofrecer variedad de productos (desarrollo de nuevos productos y/o
transformación de procesos).
Captadores y calificadores
Captadores de pedidos es un criterio que diferencia
los productos o servicios de una empresa con otra, es decir, que el criterio
para obtener un pedido puede ser el precio, calidad, confiabilidad del
producto, etc.
Calificador de pedidos es un criterio de selección que
permite que se elijan productos de una firma como posibles candidatos para sus
compras.
Medición de la productividad
La productividad es una medida corriente de que tan
bien esta utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una
industria o una unidad empresarial. En su sentido mas amplio la productividad
se define como
|
Productividad
|
=
|
Producción
|
||
|
Insumos
|
||||
Ubicación de instalaciones
Aspectos relacionados
Las empresas inician un proyecto de ubicación o
reubicación de sus plantas, dado que ésta planeación es fundamental para el
éxito de una empresa.
Al respecto mencionaremos las variables que tienen en
cuenta las empresas para determinar la ubicación o reubicación mencionadas.
Proximidad a los clientes: es de vital importancia, ya que las
distancias pueden determinar la calidad de la prestación del servicio o venta
del producto.
Ambiente comercial: se refiere a empresas de tamaño
similar, compañías del mismo ramo y, en el caso de sedes en el exterior., a la
presencia de otras compañías foráneas.
Costo total: el objetivo es seleccionar un sitio que implique el
menor costo total posible (costos regionales, costos de distribución de entrada
y los costos de redistribución de salida, terreno, construcción, etc.)
Infraestructura: la vital y necesaria para el
desarrollo de la actividad, tal como transporte, energía, comunicaciones,
voluntad gubernamental de invertir en infraestructura.
Calidad de la mano de obra: los niveles de destreza y educación
deben estar de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Proveedores: una variedad y cercanía a los
proveedores es un punto fuerte a tener en cuenta.
Otras instalaciones: la ubicación de otras plantas o
centros de distribución de la misma compañía pueden influir.
Zonas francas: los fabricantes ubicados en estas
zonas pueden usar componentes importados en el producto final y postergar el
pago de derechos de aduana hasta que el producto sea despachado al país
anfitrión.
Riesgo político: los escenarios geopolíticos cambian
-en algunos países- constantemente y pueden ofrecer oportunidades y desafíos
importantes.
Barreras gubernamentales: actualmente se están eliminando este
tipo de barreras, sin embargo deben tenerse en cuenta las barreras de tipo
cultural y no legislativo.
Bloques comerciales: las ubicación de plantas en países
miembros de éstos bloques puede radicar en aprovechar las nuevas oportunidades
que se puedan presentar o bien para disminuir los costos totales que estos tratados
ofrecen.
Normas ambientales: éstas afectan a determinadas
empresas, asimismo pueden afectar los costos notablemente.
Comunidad anfitriona: el interés que tenga la comunidad
anfitriona en que se radique allí una planta.
Métodos
Clasificación de factores
Estos sistemas son, generalmente, los más usados
porque ofrecen un mecanismo que combina diversos factores en un formato de
fácil comprensión.
Centro de gravedad
Técnica de localización de instalaciones individuales
en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las
separan y los volúmenes de los artículos que se han de despachar. Supone que
los costos de transporte de entrada y de salida son iguales y no incluye los
costos especiales de despacho.
El método empieza colocando las ubicaciones existentes
en un sistema de cuadricula con coordenadas. El objetivo es establecer
distancias entre las ubicaciones. El centro de gravedad se encuentra calculando
las coordenadas X e Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte. Utilizamos
las formulas:
|
Cx
|
=
|
∑d V
|
||
|
∑V
|
||||
|
Cy
|
=
|
∑d V
|
||
|
∑V
|
||||
Tecnica de localizacion
Método Delfi
Una forma de abordar el problema de tomar decisiones
en el caso de ubicaciones más complejas es el uso del Modelo Analítico Delfi en
el que se incluyen factores tangibles e intangibles en el proceso de toma de
decisiones es el método analítico Delhi que implica el uso de una combinación
de tres equipos: un equipo coordinador, el equipo vaticinador y el equipo
estratégico. Cada uno de éstos asume papeles diferentes en el proceso de toma
de decisiones .Los siguientes son los pasos que entran en juego en la ejecución
del método.
Paso I. Formar dos grupos Delfi: Un equipo consultor
interno o externo actúa como coordinador para diseñar cuestionarios y realizar las
averiguaciones. Este equipo selecciona dos grupos de la organización uno para
vaticinar as tendencias en los ambientes social y físico que afecten a la
organización (grupo vaticinador, y la segunda para identificar las metas y
prioridades estratégicas de la organización (grupo estratégico). Este último
grupo deben formarlo miembros de la alta gerencia de cada división/departamento
de la organización, así como los gerentes de todas las áreas funcionales.
Paso II. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo
coordinador, mediante cuestionarios y retroalimentación, le solícita al equipo
vaticinador que identifique las principales tendencias y oportunidades del
mercado, así como las amenazas contra las que se debe prevenir la organización.
En la medida de lo posible este proceso debe obtener un consenso.
Paso III. Determinar la(s) dirección(es) y las metas
estratégicas de la organización: El equipo coordinador le transmite
conclusiones de la investigación de vaticinio (según ya se indicó) al grupo
estratégico, que las utiliza determinar las metas estratégicas y la dirección
de la organización.
Paso IV. Desarrollar alternativas: una vez
establecidas las metas a largo plazo por parte del grupo estratégico, éste debe
desarrollar alternativas (ampliar o contraer las instalaciones existentes o
desarrollar nuevas ubicaciones para algunas partes de la organización o para la
totalidad).
Paso V. Jerarquizar la(s) alternativa(s): las opciones
se presentan al grupo estratégico.
Distribución de instalaciones
Formatos básicos
Los formatos según los cuales se arreglan los
departamentos están definidos por el patrón general del flujo de trabajo,
existen 3 tipos básicos de formatos (por proceso, por producto y de posición
fija) y un tipo híbrido (la tecnología de grupo o distribución celular).
Por proceso
Distribución por proceso (taller de empleos o
distribución funcional): es un formato donde equipos o funciones similares se
agrupan, como por ejemplo los hospitales donde hay áreas para los diferentes
tipos de cuidados medidos (maternidad, terapia intensiva, etc.)
Por producto
Distribución por producto (taller de flujos): es un
formato donde equipos o procesos de trabajo se mezclan con los pasos
progresivos de trabajo se mezclan con los pasos progresivos para hacer el producto.
El camino es una línea recta. Un ejemplo puede ser un lavadero de autos.
Distribución celular
Tecnología de grupo o distribución celular: agrupa
maquinas disímiles en centros de trabajo para hacer productos que tengan formas
y requisitos similares de procesamiento.
Posición fija
Distribución por posición fija (por volumen o peso): el producto
permanece en su sitio. El equipo de fabricación va hacia el producto, por
ejemplo astilleros.
Líneas de ensamblaje
Es un caso especial en la distribución por producto,
se refiere al ensamblaje progresivo enlazado por algún dispositivo de manejo de
material (cintas o correas transportadoras).
Desarrollo de células
Pasar de una distribución por proceso a una
distribución por TG (tecnología de grupo) implica 3 pasos:
· Agrupar las partes en familias que siguen una
secuencia de pasos comunes. Esta etapa requiere el desarrollo y mantenimiento
de un sistema de clasificación y codificación de las partes computarizadas.
Esto constituye un gran costo.
· Identificar los patrones de flujo dominantes
de las familias de partes como base para la ubicación o reubicación de los
procesos.
· Agrupar físicamente las máquinas y los
procesos en las células. A menudo, se encuentran partes que no pueden asociarse
con una familia, y maquinaria especializada que no puede colocarse en ninguna
célula debido a su uso general. Estas partes sueltas y la maquinaria se colocan
en una “célula restante”.
Distribución en servicios
El objetivo de una distribución por servicio al detal
(tal como se encuentra en los almacenes, en los bancos y en los restaurantes)
es maximizar las utilidades netas por pie cuadrado de espacio del almacén
Teoría de colas
La teoría de colas es el estudio matemático del
comportamiento de líneas de espera. Esta se presenta, cuando los “clientes”
llegan a un “lugar” demandando un servicio a un “servidor”, el cual tiene una
cierta capacidad de atención. Si el servidor no está disponible inmediatamente
y el cliente decide esperar, entonces se forma la línea de espera.
Una cola es una línea de espera y la teoría de
colas es una colección de modelos matemáticos que describen sistemas de línea
de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar
un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la línea
de espera para un sistema dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas
que proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar cualquier sistema en
donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio de algún tipo y salen
después de que dicho servicio haya sido atendido.
Programación lineal
Técnica para determinar la combinación optima de
recursos limitados para obtener una meta deseada; se basa en el supuesto de que
existe una relación lineal entre las variables y que los límites pueden
determinarse.
Filosofía de calidad
Calidad
- Es el
conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie.
- Integración
de las características que determinan en que grado un producto o servicio
satisfacen las necesidades de su consumidor (iso 9000).
- Calidad
de conformidad: es cumplir las especificaciones.
- Es la
aptitud para el uso.
- Es
satisfacer las necesidades de los clientes.
- Es
superar las expectativas de los clientes.
- Requerimientos
de los usuarios, internos o externos, para obtener productos y servicios,
sin defectos y a un costo razonable
Valor
- Crear
valor para el cliente es indispensable para retenerlo.
- Se crea
a través de un conjunto de procesos eslabonados que se conoce como cadena
de valor.
- Un
producto es de valor para el cliente si satisface sus necesidades y
expectativas.
- Es
necesario distinguir entre clientes internos y clientes externos.
- La
satisfacción de los clientes externos está en función del cumplimento de
las necesidades de los internos.
- El
valor al cliente puede ser económico o apreciado.
- La
satisfacción del cliente se logra cuando el valor percibido es mayor que
el valor esperado.
- Los
servicios son normalmente de naturaleza intangible, por o que su calidad
se juzga más que nada por factores emotivos producto de la relación humana
más estrecha entre proveedor y cliente.
- El
mejoramiento de la calidad en un servicio se basa en el hecho de que éste
se pueda observar y medir; su objetivo es cero quejas.
Bibliografia
1.-CUEVA, A. R. (2004). pràctica,
Administraciòn de empresas: teorìa y pràctica. Mèxico: Limusa.
2.- COSTA, Joan, La Comunicación
en acción, Paidos
3.- ZORRILLA, H. (1997). Gerencia del
conocimiento y gestiòn tecnològica.Moquegua: Ecopetrol.
4.-COASE, R. (1993). The nature of the firm. New
York: Oxford University.
Fuentes
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